Gestor escolar, aumente suas chances de sucesso
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Gestor escolar, aumente suas chances de sucesso

Fonte: Vilson Bernardo Stollmeier
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Engº Ind. Mec. Msc. Vilson Bernardo Stollmeier. Foto: Arquivo Pessoal.

Conforme o site Aula Viva (2017), “conduzir qualquer mudança dentro de uma instituição de ensino não é tarefa das mais fáceis, não é mesmo? Se você já teve a experiência de implantar uma nova tecnologia educacional, um novo sistema, ou mesmo alterar um processo pedagógico dentro de sua escola, provavelmente deve conhecer bem o tamanho desse desafio”.

Essa dificuldade, entretanto, não é exclusividade do ambiente escolar. Uma pesquisa realizada em 2015 pela Consultoria de negócios McKinsey demonstrou que, na opinião de executivos de diversas empresas, somente 26% das iniciativas corporativas de transformação tiveram sucesso. Mais ainda, ela identificou que as chances de sucesso podem chegar a 79%, ou seja, praticamente três vezes a média geral. O aumento das chances não pode ser atribuída somente a uma ação específica, mas uma combinação delas, como por exemplo, comunicação efetiva, liderança, empoderamento dos funcionários e criação de um ambiente propício à melhoria contínua. Quanto mais dessas ações forem tomadas, maiores as chances de sucesso.

Cada vez mais encontramos Gestores Escolares buscando profissionalizar os mais diversos aspectos da Gestão, da parte pedagógica à financeira e contábil. Este artigo serve justamente para ajudar você, Gestor Escolar, a ter mais Sucesso em seus projetos, em especial aqueles com alta complexidade ou que envolvem um grande número de pessoas. Neste texto, iremos trazer aprendizados interessantes obtidos nas mais diversas indústrias, incluindo a de educação, seja por experiência como consultor de negócios e de tecnologia no setor privado, ou através de referências externas.

Sabemos que as escolas têm uma dinâmica bastante particular se comparado às demais indústrias. Na medida do possível, buscaremos contemplar tais particularidades nas reflexões apresentadas, sem contanto tentar discutir as origens dessas especificidades.

1.Comunicar, comunicar, comunicar
Cada vez a comunicação deve ser clara, direta e transparente com o cliente.
Após alguns anos refletindo e, principalmente, observando casos de sucesso e de insucesso em consultorias, cheguei à conclusão desse fato.

Uma boa comunicação permite muito mais do que manter a sua Equipe bem informada. Ela permite que as pessoas se envolvam. Cria um senso de equipe e de pertencimento. Além de, logicamente, permitir que todos enxerguem com clareza os desafios e busquem soluções de maneira colaborativa.
Dentro do “guarda-chuva” do que chamamos “comunicação”, incluímos a comunicação de objetivos, desafios, planos, progresso, aprendizados, sucessos, dentre outros. O importante é que haja uma história bem estruturada e que possa ser disseminada de maneira simples na organização.

2.Liderar a mudança
Talvez esse seja um dos assuntos mais banalizados nos últimos tempos. Por ser um termo subjetivo, e com isso, aberto às mais diversas interpretações, acredito ser importante definir o que entendemos como Liderança. Com isso, além de dirimir eventuais dúvidas quanto ao seu significado, evitamos que nossa mensagem caia no balaio do lugar-comum.

De maneira bem simples, em nossa visão, liderar depende de dois vetores, em primeiro lugar, “desenvolver o talento individual da equipe em direção ao objetivo”, e em segundo lugar, “ser o exemplo da mudança”. Caso você se interesse pelo tema, recomendo o artigo que o autor Kevin Kruse (2015) escreveu sobre o assunto.
A respeito do primeiro ponto, “desenvolver o talento Individual da Equipe em Direção ao Objetivo”, destaca-se a necessidade do Líder ajudar os membros de sua equipe, individualmente, a aperfeiçoar sua habilidades. Sejam elas técnicas, como por exemplo, saber usar uma ferramenta tecnológica qualquer, quanto comportamentais, como saber lidar com conflitos.

Já o segundo ponto, “Ser o Exemplo da Mudança”, acaba sendo muito mais o “como” do que o “o que”. Porém, pudemos observar com frequência Líderes exigindo uma mudança comportamental que, eles mesmos, não obedeciam. Por exemplo, como você se sentiria caso seu superior pedisse um esforço extra para que todos chegassem no horário, porém, ele mesmo chegasse atrasado frequentemente? Certamente não haverá um sentimento positivo de encorajamento, muito pelo contrário. De acordo com a mesma pesquisa citada anteriormente, quando os líderes fazem, eles mesmos, as mudanças comportamentais que estão pedindo para seus funcionários, as chances de sucesso são 5,3x maiores.

3.Decidir é melhor que não decidir
Outro ponto delicado dentro do processo de mudança está nas “decisões”. Diferente da maioria das empresas, onde as decisões são tomadas pela alta-gestão das organizações, sem que haja o envolvimento das Equipes Operacionais, nas escolas a história é bem diferente. É comum que as equipes pedagógicas tenham voz ativa na decisão de um ou outro projeto, ou mesmo na validação de uma nova metodologia. Alguns gurus da administração moderna, como o brasileiro Ricardo Semler (2014), incentivam a transparência ao extremo, no que chama de uma Gestão Democrática. Nela, os funcionários avaliam seus chefes e podem até mesmo chegar ao limite de definir seus próprios salários.

Se por um lado, esta dinâmica traz a possibilidade de maior envolvimento e comprometimento dos funcionários, ela também pode retardar decisões ou mesmo, numa busca incessante por consenso, levar a soluções de compromisso que estão longe de serem boas para a instituição.

4.Definir responsáveis
Observando ainda, escolas que conseguem definir logo de início um responsável pela implementação do projeto, têm maiores chances de sucesso.

Na prática de projetos, é o que normalmente costuma-se chamar de “Líder de projetos”. Só para esclarecimento, o termo “Líder”, nesse caso, está associado ao conjunto de responsabilidades — ou seja, é um cargo fixo. Esta função pode ser realizada, por exemplo, por um Coordenador Pedagógico, ou mesmo um Professor bastante experiente. O importante é que haja um responsável pela realização das atividades do projeto, como por exemplo, coordenação da comunicação ou controle de prazos, dentre outras.

Vale destacar que a existência de um Líder de projetos não anula, em hipótese alguma, o envolvimento da alta-gestão da organização. Ambos são Líderes — porém, cada um com o seu papel. O Líder atuará como facilitador, enquanto a alta gestão terá o papel de incentivar e patrocinar a mudança.

5.Avaliar os Resultados, Comunicar e fazer Ajustes
Para saber se os objetivos estipulados foram, de fato, alcançados, é preciso definir Metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e de duração limitada. A escolha da métrica, por si só, já é um Desafio, sendo assim, deve ser muito bem pensada.

Além disso, não basta que a métrica esteja disponível, ela precisa estar visível.
Com isso, sua Equipe terá condições de enxergar os avanços e, caso necessário, realizar eventuais correções no rumo.

Montreal